近日，在會(huì)計(jì)頭條看到一篇文章，僅僅花了5天就把一家業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)的全球化公司的賬算清，是如何做到這樣子厲害的呢？
2019年7月30日，華為發(fā)布2019年上半年經(jīng)營業(yè)績。作為一家業(yè)務(wù)遍及170多個(gè)國家和地區(qū)的全球化公司，要想把賬算清楚可真不容易。然而，華為的財(cái)務(wù)部門卻非常淡定，因?yàn)榘肽陿I(yè)績數(shù)據(jù)早早就準(zhǔn)備好了！
這里是華為全球結(jié)賬工作的指揮控制中樞，每個(gè)月，橫跨5個(gè)時(shí)區(qū)的7個(gè)共享中心，都要接受這里的指揮調(diào)度，給華為在全球的數(shù)百家子公司“算總賬”。
通過交易核算自動(dòng)化、ERP優(yōu)化、數(shù)據(jù)調(diào)度優(yōu)化、數(shù)據(jù)質(zhì)量監(jiān)控以及提升數(shù)據(jù)分析平臺(tái)的性能，華為實(shí)現(xiàn)了全球核算實(shí)時(shí)可視，過程可跟蹤、可管理。
正是靠這套系統(tǒng)和無數(shù)華為財(cái)務(wù)人的努力，才讓華為公司的業(yè)績得以準(zhǔn)確、完整、及時(shí)的呈現(xiàn)。
但是光鮮的背后用于沒有輕松可言，從手工記賬到全世界一流的財(cái)務(wù)共享中心，華為財(cái)務(wù)經(jīng)歷了怎樣的過程？
此文從一名華為財(cái)務(wù)人的角度，給我們展現(xiàn)了一場華為從手工記賬，到世界一流財(cái)務(wù)共享服務(wù)中心的探秘之旅，現(xiàn)在他們也被稱為5天能算出華為的“家底”的一群人。
從小我就是個(gè)很主流的人，上學(xué)讀什么專業(yè)等都是隨大流，或者聽家人的意見，碩士畢業(yè)時(shí)家人希望我能繼續(xù)深造，然后去大學(xué)教書，或者做公務(wù)員。但我更愿意將理論付諸實(shí)踐，所以當(dāng)時(shí)華為來學(xué)校招聘，我自作主張就來了，這是我人生中第一次獨(dú)立做出重大決定。
對(duì)于會(huì)計(jì)，我談不上特別狂熱，我本科和研究生的專業(yè)都不是會(huì)計(jì)，而是稅務(wù)?？勺鳛閼?yīng)屆生，剛進(jìn)公司必須到會(huì)計(jì)部實(shí)習(xí)，沒想到一待就是十幾年。我是個(gè)做細(xì)的人，很多事情一定要了解細(xì)節(jié)，心中有數(shù)才覺得踏實(shí)?，F(xiàn)在看來，這種個(gè)性倒正好符合賬務(wù)“錙銖必較”的特質(zhì)。
我的第一個(gè)崗位是費(fèi)用報(bào)銷會(huì)計(jì)。2000年的時(shí)候還沒有SSE系統(tǒng)，所有的費(fèi)用報(bào)銷都是紙面單據(jù)傳遞，每個(gè)會(huì)計(jì)的桌面都是單據(jù)如山。每天早上，一踏進(jìn)辦公室，我們就要在成堆的單據(jù)中，翻找出自己需要處理的，靠的是運(yùn)氣，拼的是人品。
我們?nèi)虩o可忍，大家約定好，哪個(gè)單據(jù)放在哪個(gè)筐，哪類憑證傳遞給誰，做好記錄。想法很美好，可一運(yùn)行起來，發(fā)現(xiàn)只要有其他部門的同事來我們辦公室走一遭，在筐里搜羅一通，一切又亂套了。
更讓人發(fā)愁的是，有些員工的單據(jù)攢了很長時(shí)間才想起來報(bào)銷，票據(jù)丟了不少，剩下的也貼得很亂，發(fā)票也五花八門，不符合基本的財(cái)務(wù)制度?？擅恳粡埌l(fā)票我們都必須對(duì)得上，哪怕只是一張公交車票五毛錢、一塊錢，都不能錯(cuò)，我們就拿著計(jì)算器一遍又一遍地算。最崩潰的是正在算的時(shí)候電話進(jìn)來了，有人咨詢你問題，那就完了，全部都要重來。
發(fā)現(xiàn)單據(jù)不合規(guī)的情況，我們要和員工溝通扣減報(bào)銷金額，遇到對(duì)方發(fā)脾氣，還要安撫他們。有段時(shí)間我特別怕給員工打電話，但不打又不行。記得有好幾次我和員工核實(shí)票據(jù)，對(duì)方回憶不起來，加上工作壓力也挺大，就直接在電話里噼里啪啦對(duì)著我爆發(fā)了，我心里特別憋屈，忍不住掉眼淚。那陣子真的覺得堅(jiān)持不下去了：我有必要受這個(gè)委屈嗎？
我至今還清楚地記得主管的回答，她說：“你說的都對(duì)，但你想過怎么改變嗎？如果因?yàn)檫@個(gè)而放棄，那你以后不管到哪里，再遇到困難，第一反應(yīng)可能都會(huì)是放棄?！边@席話把我從苦悶和抱怨中拉了出來。從此我再也沒去挑什么工作，在每個(gè)部門都以自己最大的能量把事情做好。等我做了主管后，我也這樣開導(dǎo)碰到困難的員工。其實(shí)，在逆境中，成功者只不過比失敗者多忍耐了一分鐘，多走了一步路。
后來，我們上了SSE的平臺(tái)，教著員工自己填寫費(fèi)用報(bào)銷類型、及時(shí)報(bào)銷，再后來開始推行“先付款后審單”，總算把費(fèi)用報(bào)銷秩序慢慢建立起來了。如今，員工通過二維碼掃碼就可以很方便地傳遞單據(jù)，會(huì)計(jì)處理的時(shí)間縮短為平均2.6天。
回憶起十多年前“大眼瞪小眼”，“一切皆靠人品”的混沌狀態(tài)，我們也感嘆，這么多優(yōu)秀的本科生、研究生，投入到費(fèi)用報(bào)銷這些看似簡單的崗位上，才造就了今天業(yè)界領(lǐng)先的SSE。這些高素質(zhì)的人才，能跳出問題的表面，更系統(tǒng)地、創(chuàng)造性地解決問題。因此我認(rèn)為，企業(yè)一定要敢投入，給人才以責(zé)任和機(jī)會(huì)。能把簡單的事情做出不簡單的結(jié)果，就是人才。
2001年，我被調(diào)到了總賬，每個(gè)月的月度財(cái)報(bào)、每年的年度財(cái)報(bào)，都出自這里。對(duì)于很多會(huì)計(jì)來說，這是會(huì)計(jì)核算的“象牙塔”，然而當(dāng)時(shí)的總賬會(huì)計(jì)，只能用“混亂”和“崩潰”來形容。
那時(shí)海外的財(cái)務(wù)系統(tǒng)五花八門，有的子公司在ERP中核算，有的在Peachtree中核算，有的在用友系統(tǒng)中核算，還有的是外包給會(huì)計(jì)師事務(wù)所進(jìn)行核算，不得已，結(jié)賬的時(shí)候，我們只能把所有的數(shù)據(jù)都導(dǎo)入Excel。所有的財(cái)務(wù)報(bào)告，包括集團(tuán)合并報(bào)告，都在Excel里完成。一個(gè)Excel表單可以容納的行數(shù)是6萬8千多行，我們處理的表單往往用完一個(gè)表單上的行數(shù)還不夠。數(shù)據(jù)處理還要大量使用函數(shù)，因此我們常常自我調(diào)侃，總賬會(huì)計(jì)都是打遍天下無敵手的Excel高手。
讓人郁悶的是，同樣一個(gè)代碼10010，在俄羅斯是代表某一個(gè)業(yè)務(wù)，可到了阿根廷可能變成了另一個(gè)業(yè)務(wù)。交上來的數(shù)據(jù)經(jīng)常一個(gè)是麻雀，一個(gè)是兔子，根本不一樣，沒法整合。所以我要先建立一個(gè)索引，把這些轉(zhuǎn)換成統(tǒng)一的東西，然后用統(tǒng)一的模板再做合并。
合并，在財(cái)務(wù)上是個(gè)很復(fù)雜的概念。打個(gè)比方，華為技術(shù)賣給德國華為的，德國華為再賣給客戶，但是對(duì)集團(tuán)來講，只有一筆銷售，所以一定要把華為技術(shù)賣給德國華為這筆關(guān)聯(lián)交易抵消，前提是華為技術(shù)的賬跟德國華為的賬要對(duì)平。
但那時(shí)的情況是，這些賬完全對(duì)不平。華為技術(shù)說我賣了一個(gè)億貨給德國華為，德國華為說，對(duì)不起，我賬上只記了100萬。這時(shí)候就抓狂了，我要和德國華為溝通：我明明發(fā)了一個(gè)億，你為什么只入了100萬？一步步到前端去看，到底中間出了什么問題。
每個(gè)月結(jié)賬，就像“樂透”開獎(jiǎng)，一次性通過的概率幾乎為零，而所有的問題都必須在13日出報(bào)告之前解決。為此，總有幾天我們一定要工作到凌晨四點(diǎn)，輪流值守檢查數(shù)據(jù)，每個(gè)人都焦灼慌亂，就連做夢都在想，到底是哪里的邏輯和數(shù)據(jù)出了問題？
作為賬務(wù)主管的我，現(xiàn)在有信心說，當(dāng)年這樣的場景現(xiàn)在很少再見到了。經(jīng)過變革以及多年的實(shí)踐，我們有了一套清晰的“作戰(zhàn)地圖”，按小時(shí)計(jì)，把從結(jié)賬第一步到最后一步，每個(gè)步驟每個(gè)部門做什么，人和人怎么銜接，詳細(xì)列出來。發(fā)現(xiàn)哪個(gè)地方“亮燈”，就采用對(duì)應(yīng)的補(bǔ)救措施。未來我們還會(huì)把“作戰(zhàn)地圖”進(jìn)一步數(shù)字化、圖形化，讓每個(gè)人更心中有數(shù)。
當(dāng)時(shí)雖然做得很辛苦，但我們的報(bào)告經(jīng)常延遲發(fā)布，好不容易拿出的報(bào)告還老被挑戰(zhàn)。
有一次，預(yù)算主管拿到最新的報(bào)告問我：“俄羅斯的項(xiàng)目已經(jīng)落單了，為什么還沒有算進(jìn)去？”我當(dāng)下根本沒辦法回答，好不容易找到財(cái)務(wù)經(jīng)理核實(shí)，他抱歉地說：“對(duì)不起啊，我給你的數(shù)據(jù)是兩個(gè)月前的，因?yàn)檫@兩個(gè)月我沒到俄羅斯，還沒來得及做賬?！?
還有一次，我們的報(bào)告發(fā)布后，不停的有人來找我，說報(bào)告數(shù)據(jù)有問題，有個(gè)項(xiàng)目的收入不對(duì)。然后我們分析了一下，發(fā)現(xiàn)這個(gè)合同一根光纜竟拆分了很多的收入，原本項(xiàng)目是虧的，可是這根光纜一發(fā)貨驗(yàn)收，項(xiàng)目就盈利了。前端給的數(shù)據(jù)錯(cuò)了，我們不知道，也沒有手工調(diào)賬，結(jié)果誤導(dǎo)了大家。
那時(shí)候我是總賬的部長，聽到大家吐槽，心里很不好受。數(shù)據(jù)質(zhì)量實(shí)在太差了，盡管很多問題不是我們的原因造成，但報(bào)告是我們發(fā)布的，大家的第一反應(yīng)就是財(cái)務(wù)沒有做到位。
那么，我們能做些什么呢？思來想去，我們覺得只管算賬已經(jīng)不夠了，必須跳出自家“一畝三分地”，于是專門成立了一個(gè)十幾個(gè)人的“找茬小分隊(duì)”，負(fù)責(zé)審核各個(gè)地方報(bào)過來的數(shù)據(jù)，架上望遠(yuǎn)鏡、顯微鏡，去查前端哪里可能有問題，然后去手工調(diào)賬。
但坦率講，收效不大，只靠財(cái)務(wù)在后面堵是不行的，這就好比長江水，如果上游水污染了，那下游就只能喝臟水。也是從那時(shí)候開始，我們意識(shí)到，要么痛苦一輩子，要么主動(dòng)擁抱挑戰(zhàn)，到前端去解決數(shù)據(jù)質(zhì)量問題，把整個(gè)流程打通。
引入外部審計(jì)師后，這種愿望就更強(qiáng)烈了?！斑@么大筆費(fèi)用你們干什么用的呢？”“合同在哪？”“交付周期是多長？”當(dāng)時(shí)的我們只能看到數(shù)據(jù)結(jié)果，但看不到數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)，審計(jì)師連珠炮式的問題，我常常一個(gè)都回答不了，只好到處打電話“騷擾”業(yè)務(wù)部門。
那時(shí)候，審計(jì)師要在我們提供的財(cái)報(bào)初稿上做出大量的數(shù)據(jù)調(diào)整，有些差異連我們自己都不明白為什么要調(diào)整，甚至連財(cái)務(wù)報(bào)告的附注，都是審計(jì)師幫我們寫的，因?yàn)槲覀兺耆恢缿?yīng)該從什么角度，以什么樣的尺度來陳述我們的財(cái)報(bào)。我至今還記得，2001年集團(tuán)財(cái)報(bào)審計(jì)完成后，我花了連續(xù)兩周的時(shí)間才搞清楚所有審計(jì)調(diào)整的業(yè)務(wù)原因及數(shù)據(jù)邏輯，當(dāng)我用整整一天的時(shí)間敲完長達(dá)四十多頁的審計(jì)調(diào)整說明后，才發(fā)覺胳膊都酸得抬不起來了。不過也松了口氣，再也不用擔(dān)心第二年沒有人講清楚這么多審計(jì)調(diào)整的原因了。
痛定思痛，不變不行。從2005年開始，賬務(wù)陸續(xù)規(guī)劃了一系列的變革項(xiàng)目：新四統(tǒng)一項(xiàng)目，搭建全球統(tǒng)一的會(huì)計(jì)政策、核算流程和COA（會(huì)計(jì)科目表）體系；海外ERP實(shí)施項(xiàng)目，統(tǒng)一海外核算系統(tǒng)；共享海外的核算組織，七大共享中心相繼成立……
這些變革項(xiàng)目，只有經(jīng)歷過的人才知其中的艱辛。就拿巴西ERP實(shí)施來講，先后經(jīng)過了四次才最終成為現(xiàn)實(shí)。2005年首次啟動(dòng)時(shí)，通過對(duì)當(dāng)?shù)貢?huì)計(jì)及稅務(wù)遵從政策的詳細(xì)分析，我們發(fā)現(xiàn)公司統(tǒng)一的ERP系統(tǒng)無法支持當(dāng)?shù)刈駨囊?，必須新建ERP獨(dú)立安裝支撐，可由于當(dāng)時(shí)公司IT系統(tǒng)架構(gòu)管理和業(yè)務(wù)管控要求，擱置了很長時(shí)間。2006年賬務(wù)主導(dǎo)實(shí)施了當(dāng)?shù)睾怂丬浖﨧ICROSIGA系統(tǒng)，但又因?yàn)楹怂憔S度、核算顆粒度和業(yè)務(wù)流程不匹配，不能支持內(nèi)外部的管理要求，于是又啟動(dòng)了第三次、第四次。一波四折，2011年4月，在業(yè)務(wù)、IT、財(cái)經(jīng)和賬務(wù)的共同努力下巴西ERP系統(tǒng)才最終成功上線，熱淚盈眶的不僅僅是當(dāng)時(shí)的項(xiàng)目組成員，還有此前六年為之奮斗的所有人。
在海外ERP實(shí)施的同時(shí)，海外核算組織的建設(shè)也被提上議程。還記得，2005年，在一個(gè)偌大的會(huì)議室里，IBM顧問聲情并茂地闡釋了共享服務(wù)的概念。他說，這是將原來分散在不同業(yè)務(wù)單元的財(cái)務(wù)和人力資源管理等活動(dòng)分離出來，由專門成立的獨(dú)立實(shí)體提供統(tǒng)一的服務(wù)。像福特、惠普、IBM等知名跨國企業(yè)設(shè)置的財(cái)務(wù)共享中心，就可以向旗下所有的企業(yè)提供高質(zhì)量、優(yōu)成本、一致性的財(cái)務(wù)服務(wù)。
聽完顧問的介紹，我們面面相覷，完全驚呆了，甚至連問題也問不出來。這種共享中心的作業(yè)場景，已經(jīng)遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越了我們的認(rèn)知。隔著千山萬水，我們?cè)趺慈チ私庾庸井?dāng)?shù)氐臅?huì)計(jì)準(zhǔn)則？申請(qǐng)人不能親自把發(fā)票送到會(huì)計(jì)手中，弄丟了怎么辦？沒有財(cái)務(wù)在身邊提供不間斷服務(wù)，業(yè)務(wù)人員怎么辦？
好在IBM顧問不厭其煩地、手把手地把我們帶進(jìn)了共享服務(wù)的世界。我們惴惴不安地開始了七大賬務(wù)共享中心的建設(shè)。后來，我也有機(jī)會(huì)負(fù)責(zé)過中國賬務(wù)共享中心和阿根廷賬務(wù)共享中心，慢慢對(duì)“共享”有了自己的理解：賬務(wù)共享中心就像一道堅(jiān)固的大壩，把相似的業(yè)務(wù)放到一個(gè)地方高效處理，既可以起到監(jiān)督、控制的作用，又能節(jié)約成本，提供更好的服務(wù)。從制度設(shè)計(jì)來說，共享中心直接受機(jī)關(guān)管理，沒有自己的“屁股”，能夠保持獨(dú)立，呈現(xiàn)相對(duì)真實(shí)的數(shù)據(jù)。
經(jīng)過多年努力，華為海外業(yè)務(wù)的管理走出了“青紗帳”，實(shí)現(xiàn)了數(shù)字化管理，只需鼠標(biāo)一點(diǎn)，大西洋邊維多利亞島的一個(gè)訂單，就能進(jìn)入深圳供應(yīng)中心，進(jìn)入流程化處理。而七大共享中心利用時(shí)差的優(yōu)勢，“日不落”地循環(huán)結(jié)賬，以最快的速度支撐一線及時(shí)獲取經(jīng)營數(shù)據(jù)。
ERP實(shí)施和共享之后，賬務(wù)有了統(tǒng)一的IT和組織，但我們和業(yè)務(wù)仍然沒有擁抱在一起，賬務(wù)仍然解釋不清楚數(shù)據(jù)背后的業(yè)務(wù)邏輯，業(yè)務(wù)也不關(guān)心賬務(wù)的訴求，各種問題還是層出不窮。
比如，我們跟客戶簽訂的協(xié)議是一個(gè)億，系統(tǒng)注明我們已經(jīng)發(fā)了價(jià)值一個(gè)億的貨，本來財(cái)務(wù)要跟客戶開一個(gè)億的發(fā)票，收回一個(gè)億的應(yīng)收賬款，可客戶后來做了合同更改，只收了三千萬的貨，業(yè)務(wù)卻沒有做合同更改，系統(tǒng)里留的還是要收回一個(gè)億的記錄。作為財(cái)務(wù)，我們要還原真實(shí)的利潤，每個(gè)節(jié)點(diǎn)都要一遍遍去問，是不是要做合同更改？項(xiàng)目關(guān)閉了存貨是不是處理了？分包商的預(yù)付款是不是該收回來？大家都很痛苦。
還有一次，任總?cè)グ菰L沙特的客戶，臨走時(shí)，客戶滿臉疑惑地問：“華為公司為啥只干活不收錢？”任總把原話帶給財(cái)務(wù)，沒有批評(píng)，沒有點(diǎn)評(píng)，就是這句話讓整個(gè)應(yīng)收?qǐng)F(tuán)隊(duì)抱頭痛哭。實(shí)際情況是，貨從國內(nèi)發(fā)到沙特華為，沙特華為再交給客戶。我們要先和客戶談好單價(jià)，然后再根據(jù)每個(gè)站點(diǎn)實(shí)際使用的數(shù)量來算，要開多少票，回多少款?？晌覀冏鐾炅私桓叮瑳]有和客戶一個(gè)站點(diǎn)一個(gè)站點(diǎn)確認(rèn)數(shù)量，等開票時(shí)傻眼了，不知道數(shù)量是多少，這票怎么開？
2007年啟動(dòng)的IFS變革，讓我們從泥沼中拔出腳來。IBM的顧問幫華為搭建起財(cái)務(wù)的作業(yè)體系，就像修了一條自來水管道，讓每個(gè)業(yè)務(wù)人員知道自己的哪些動(dòng)作要被記錄，哪些信息要傳遞給財(cái)務(wù)并體現(xiàn)在財(cái)務(wù)報(bào)告上。這些業(yè)務(wù)流和數(shù)據(jù)流，只需要沿著既定的管道往下流就可以了。當(dāng)然，業(yè)務(wù)知道了每個(gè)節(jié)點(diǎn)的要求還不夠，由于沒有涉及具體的規(guī)則細(xì)節(jié)，數(shù)據(jù)質(zhì)量問題還是沒有得到很好的管理。也就是說，自來水管道雖然建好了，但是里面流的是臟水，這就衍生出2013年底公司推行的財(cái)報(bào)內(nèi)控項(xiàng)目——我們引入了KCFR（Key Control over Financial Reporting）概念，從財(cái)報(bào)結(jié)果往前看，梳理出影響財(cái)報(bào)結(jié)果的前端業(yè)務(wù)流程關(guān)鍵活動(dòng)，建立起相應(yīng)的測評(píng)指標(biāo)，聯(lián)合業(yè)務(wù)一起例行監(jiān)控、改進(jìn)，逐步落入到前端流程，業(yè)務(wù)的語言和賬務(wù)的結(jié)果建立起了關(guān)聯(lián)。
也是從這個(gè)時(shí)候開始，業(yè)務(wù)的手才終于和我們的手握在了一起。業(yè)務(wù)開始明白，財(cái)務(wù)報(bào)告不是財(cái)務(wù)一個(gè)部門的作品，而是公司所有人共同的作品，他們?nèi)魏我粋€(gè)不經(jīng)意的動(dòng)作都會(huì)對(duì)財(cái)務(wù)產(chǎn)生影響。他們主動(dòng)跟我們一起解決問題，想辦法在前端業(yè)務(wù)設(shè)計(jì)時(shí)，滿足我們的訴求，一起做出全世界最線
，公司可以更快決策，抓住未來的機(jī)會(huì)。從一開始沒有財(cái)務(wù)報(bào)告，不知道到底賺多少錢、虧多少錢，到后來每個(gè)月財(cái)務(wù)報(bào)告“難產(chǎn)”，業(yè)務(wù)跑了一半還不知道上個(gè)月做得怎么樣，再到如今5天發(fā)布報(bào)告，隨時(shí)可以從電腦或手機(jī)上查看經(jīng)營報(bào)告，我們可以小小驕傲一下：
還有更多沉甸甸的數(shù)據(jù)：單張發(fā)票處理的成本下降75%；審計(jì)調(diào)整率0.01%，自從2014年推行財(cái)報(bào)內(nèi)控以來，我們共監(jiān)控前端各類不合規(guī)數(shù)據(jù)78億美元，避免資金損失9.45億美元……
更重要的是，通過一系列變革，我們埋下了“種子”。參與變革的骨干有了在業(yè)務(wù)流中拉通集成的意識(shí)，能夠持續(xù)不斷根據(jù)我們的痛點(diǎn)，修復(fù)業(yè)務(wù)流程的斷點(diǎn)或不順暢的地方，這成了我們最寶貴的財(cái)富。
回首過去，賬務(wù)組織與公司共同發(fā)展，歷經(jīng)艱辛與磨難，收獲成功與經(jīng)驗(yàn)，攻下了一個(gè)個(gè)城墻口。賬務(wù)組織這么多年來的進(jìn)步和發(fā)展，是幾代賬務(wù)人持續(xù)奮斗，勇于創(chuàng)新的結(jié)果，也是華為公司擁抱挑戰(zhàn)，砥礪前行的縮影。
展望未來，公司規(guī)模持續(xù)增長，新業(yè)務(wù)、新領(lǐng)域、新商業(yè)模式層出不窮，如何準(zhǔn)確反映業(yè)務(wù)，高效支撐業(yè)務(wù)成功？如何確保規(guī)模增長下的財(cái)報(bào)穩(wěn)健？如何真正實(shí)現(xiàn)敢于堅(jiān)持原則，并且善于堅(jiān)持原則，在服務(wù)中做好監(jiān)控，支撐業(yè)務(wù)成功？如何還原一本最真實(shí)的賬，助力業(yè)務(wù)多打糧食，成長為ICT行業(yè)最佳賬務(wù)實(shí)踐組織？這一切都需要我們一起去找到答案。
