在微信聯(lián)絡(luò)，在淘寶購買，在微博吃瓜，在美團(tuán)玩樂，互聯(lián)網(wǎng)如今滲透到我們生活的各個(gè)方面，成為不可或缺的一部分。它們是如何起步？如何演化的？未來又將走向何方？在當(dāng)前時(shí)點(diǎn)，本文試圖通過回顧歷史，獲取關(guān)于未來的些許洞察。
回首過去二十多年，網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)奏響著互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的主旋律，誕生了大量“平臺(tái)型”產(chǎn)品：微信搭建了人與人互動(dòng)的平臺(tái)，百度抖音搭建了人與內(nèi)容互動(dòng)的平臺(tái)，淘寶搭建了人與物交易的平臺(tái)，滴滴、美團(tuán)先完成打車、到店服務(wù)的在線化，然后搭建了人與服務(wù)交易的平臺(tái)。
微信是完全節(jié)點(diǎn)的網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)新用戶的加入能提升所有人的使用體驗(yàn)，這種網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)是指數(shù)型的，所以至今仍在即時(shí)通訊領(lǐng)域一家獨(dú)大；
淘寶是供需雙邊網(wǎng)絡(luò)，一個(gè)新用戶的加入能提升供給者的使用體驗(yàn)，但對(duì)其他用戶沒有作用，所以淘寶之后又出現(xiàn)了京東和拼多多，競爭持續(xù)存在；
滴滴美團(tuán)也是供需雙邊網(wǎng)絡(luò)，但和淘寶不同的是，它們的網(wǎng)絡(luò)效應(yīng)受限于城市，即一個(gè)新用戶僅能提升同一城市內(nèi)供給者的使用體驗(yàn)，但對(duì)其他用戶、其他城市供給者均沒有作用，所以競爭最為激烈。
如果把每個(gè)平臺(tái)型產(chǎn)品看作一張網(wǎng)的話，它們應(yīng)該是這樣的：微信的網(wǎng)最大、最密，淘寶的網(wǎng)較大、較密，滴滴美團(tuán)的網(wǎng)較小、較疏，護(hù)城河從前到后依次減弱。（圖源知乎@江小宅）
網(wǎng)初步結(jié)成了，但競爭從未結(jié)束、增長不能放松，產(chǎn)品的下一步已經(jīng)明晰：結(jié)更大更密的網(wǎng)，提高用戶數(shù)量，提升用戶體驗(yàn)，加強(qiáng)用戶黏性。
微信：4.5 版本加入公眾號(hào)，搭建了人與內(nèi)容互動(dòng)的平臺(tái)；5.0 版本加入微信支付，涉足交易場景；6.5 加入小程序，鏈接更多的產(chǎn)品和服務(wù)交易；7.0 加入視頻號(hào)，補(bǔ)充了視頻的內(nèi)容形態(tài)；
美團(tuán)：起步于到店，自建了酒旅、外賣的服務(wù)平臺(tái)；收購摩拜單車，補(bǔ)充出行場景；后又拓展到買菜、超市/便利店、買藥場景，意在搭建本地生活一站式服務(wù)平臺(tái)。
平臺(tái)型產(chǎn)品在擴(kuò)網(wǎng)過程中，業(yè)務(wù)變得復(fù)雜、場景更加多元，如果把滿足一個(gè)需求的平臺(tái)型產(chǎn)品叫做“網(wǎng)”或者“面”，那么微信、淘寶、美團(tuán)現(xiàn)在已是多個(gè)“面”的累積——“體”，或者說“生態(tài)”。
生態(tài)的運(yùn)作規(guī)律是這樣的：滿足的需求場景越多，用戶數(shù)越多；用戶在生態(tài)里的行為越多，對(duì)生態(tài)的忠誠度越高，遷移成本越高。
微信除了人和人互動(dòng)，還滿足人和內(nèi)容、人和交易的需求場景；淘寶除了人和交易，也滿足了人和內(nèi)容的需求場景；美團(tuán)則在人和交易方面走得更遠(yuǎn)，滿足了食、住、行多個(gè)需求場景。
此時(shí)生態(tài)的用戶數(shù)也發(fā)生了變化，俞軍舉過微信的例子，假如通信功能的用戶是 11 億，支付的用戶是 3 億，公眾號(hào)的用戶是 5 億，那么微信的用戶就不是一般統(tǒng)計(jì)意義上的 11 億了，而是超過 11 億。再進(jìn)一步，微信做視頻號(hào)是為了進(jìn)攻抖音嗎？不是，更多是為了補(bǔ)充視頻內(nèi)容形式，完善自身生態(tài)。
看到舉例，有人也許發(fā)現(xiàn)上文提了微信沒提騰訊、提了淘寶沒提阿里，想問：到底微信 App 、淘寶 App 、美團(tuán) App 是生態(tài)，還是騰訊、阿里、美團(tuán)集團(tuán)是生態(tài)？
如果一個(gè) App 滿足了多個(gè)需求場景，且有協(xié)同效應(yīng)，即 1+12 的效果，那它是生態(tài)；
如果一個(gè)公司有多個(gè) App，那么它們只是簡單相加，沒有協(xié)同效應(yīng)，不是生態(tài)。（需求場景指人和人、人和內(nèi)容、人和交易，交易類需求可繼續(xù)拆分成多種。）
如果把微信拆成單獨(dú)的通信 App、支付 App、公眾號(hào) App，后兩者可能早就被支付寶和微博打敗了，但三功能合一后，微信由面到體，產(chǎn)生 1+12 的效果，不再和支付寶、微博在同一平面競爭，根本不是同類，何談競爭。
而微信的進(jìn)化只增強(qiáng)了該生態(tài)的用戶黏性，對(duì)其他 App 沒有作用，所以騰訊集團(tuán)是 1+1=2，所有 App 各自為戰(zhàn)。音樂、游戲和視頻甚至還是面，沒成為生態(tài)，所以仍面臨激烈的競爭。
淘寶通過猜你喜歡、直播補(bǔ)上了人和內(nèi)容互動(dòng)的場景，進(jìn)化成生態(tài)；支付寶集支付、生活服務(wù)、理財(cái)?shù)榷喾N交易需求于一身，也成為了新的生態(tài)；
餓了么和口碑，作為高頻場景，對(duì)內(nèi)嵌入到低頻的淘寶和支付寶生態(tài)里沒什么作用（App 只能高頻場景帶低頻，而不能反過來），對(duì)外又沒融合成美團(tuán)式的超級(jí) App，所以地位略顯尷尬；
高德地圖涉足交易，倒有望成為新的本地生活超級(jí) App。阿里是三個(gè)生態(tài)加幾個(gè)面。
起步于到店，拓展了酒旅和外賣、收購摩拜，最終建成了滿足多種服務(wù)交易需求、高頻+低頻的一個(gè)本地生活生態(tài)，但仍然存在問題。
其一是 App 過多，美團(tuán) App、美團(tuán)外賣 App、大眾點(diǎn)評(píng) App，四處分散的用戶數(shù)據(jù)會(huì)削弱生態(tài)的協(xié)同效應(yīng)，也降低品牌認(rèn)知度（這可能也是后來去掉“點(diǎn)評(píng)”二字的原因）；
平臺(tái)型產(chǎn)品、由面到體，概括了互聯(lián)網(wǎng)過去二十多年的發(fā)展歷程，也解釋了如今巨頭四立的局面。
2019 年左右，創(chuàng)業(yè)和 VC 界提出“移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利已盡”的觀點(diǎn)，人們開始尋找下一個(gè)時(shí)代機(jī)遇，互聯(lián)網(wǎng)+、物聯(lián)網(wǎng) IoT、區(qū)塊鏈、AI 新名詞層出不窮，但前景好像仍舊迷茫。
我的想法是：互聯(lián)網(wǎng)對(duì)傳統(tǒng)行業(yè)的改造尚未結(jié)束，平臺(tái)型產(chǎn)品仍有發(fā)展空間。以下舉幾個(gè)改造比較成功的例子，供大家參考。
房產(chǎn)信息和交易平臺(tái)，通過開放海量真房源、搭建標(biāo)準(zhǔn)化且可驗(yàn)真的技術(shù)平臺(tái)帶動(dòng)全行業(yè)升級(jí)，改變了傳統(tǒng)房產(chǎn)發(fā)布虛假房源、成一單是一單的商業(yè)模式，對(duì)外提高用戶體驗(yàn)、保障消費(fèi)者權(quán)益，對(duì)內(nèi)規(guī)范各環(huán)節(jié)經(jīng)紀(jì)人工作、提升服務(wù)水平。
二手車信息和交易平臺(tái)，傳統(tǒng)二手車行業(yè)跟房產(chǎn)類似，價(jià)格不透明、檢測非標(biāo)準(zhǔn)化，瓜子對(duì)其進(jìn)行定價(jià)數(shù)字化、車況數(shù)字化改造后，開放體系給傳統(tǒng)車商，并推行“7 天無理由退車”。
創(chuàng)始人楊浩涌提到：“沒有被數(shù)字化，又很重，沒有巨頭，所有這些元素拼起來就是一個(gè)完美模型?！?
求職和招聘平臺(tái)，傳統(tǒng)招聘行業(yè)靠賣職位發(fā)布、簡歷下載盈利，BOSS 直聘創(chuàng)始人認(rèn)為這種商業(yè)模式離招聘結(jié)果太遠(yuǎn)，相當(dāng)于“人家要吃餃子，你賣了人家兩斤面，哪怕賣餃子皮、餃子餡都比這好”，于是率先采用“精準(zhǔn)匹配+直聊”的模式，大幅提高了招聘單位和求職者雙方的效率。
一言以蔽之，就像楊浩涌說的，沒有被數(shù)字化、效率低、模式重、沒有巨頭的需求場景，都是創(chuàng)業(yè)者的機(jī)會(huì)。雖然巨頭林立，但交易場景這么多，并非每個(gè)角落都已被覆蓋到。
機(jī)會(huì)與競爭并存，回首互聯(lián)網(wǎng)二十多年歷史，同行業(yè)內(nèi)的砸錢買量、價(jià)格戰(zhàn)通常不可持續(xù)，企業(yè)也不能一直處于戰(zhàn)時(shí)狀態(tài)，要成為頭部玩家，還是得終結(jié)一場戰(zhàn)爭，就像巴菲特說的——壟斷企業(yè)的投資價(jià)值更高。
互聯(lián)網(wǎng)知名合并事件有滴滴和快的、58 同城和趕集網(wǎng)、美團(tuán)和大眾點(diǎn)評(píng)，不僅互聯(lián)網(wǎng)如此，傳統(tǒng)行業(yè)也遵循這個(gè)規(guī)律。我最喜歡下面這兩個(gè)故事。
2004 年，譚智 50 歲，框架傳媒找他咨詢業(yè)務(wù)，他發(fā)現(xiàn)這個(gè)行業(yè)內(nèi)所有的小廣告公司都只在一個(gè)城市里經(jīng)營，從沒想過成為全國性公司，不知道規(guī)模效應(yīng)才是大多數(shù)行業(yè)的真諦。
于是譚智進(jìn)入公司，找到漢能和 IDG 投資的支持，在 7 個(gè)月內(nèi)收購了 9 家公司，然后把打包好的框架傳媒以 1.83 億美元的價(jià)格賣給分眾傳媒，給兩家投資公司帶來了 25 倍的回報(bào)。
1973 年，馬龍接手有線電視商 TCI，彼時(shí)傳媒大亨們斥巨資購買特許經(jīng)營權(quán)、行業(yè)一時(shí)競爭激烈。馬龍知道對(duì)于有線電視網(wǎng)絡(luò)來說，首要任務(wù)是做大，但他沒有輕舉妄動(dòng)，采取了“等候+收購”的策略，即低價(jià)收購那些經(jīng)營不善的網(wǎng)絡(luò)，加以改造實(shí)現(xiàn)盈利。
十幾年后 TCI 成為行業(yè)第一，馬龍以 480 億美元的價(jià)格將其賣給 AT&T，為投資者帶來超額回報(bào)。（在馬龍上任時(shí)在 TCI 投資的 1 美元到了 1998 年會(huì)變成 900 多美元，是標(biāo)普的四十倍，同行的五倍。）
有人總結(jié)了中國創(chuàng)業(yè)界的兩個(gè)階段，第一階段是“如果 BAT 模仿你的產(chǎn)品怎么辦？”，第二階段是“如果 BAT 不投資你怎么辦？”可見收購合并通常是大勢(shì)所趨。當(dāng)然并不是一定要成立公司賣給 BAT，如果發(fā)現(xiàn)了尚未達(dá)到規(guī)模效應(yīng)的領(lǐng)域，出手整合，也能成就一筆漂亮的交易。
回顧過去二十多年，互聯(lián)網(wǎng)發(fā)展的必經(jīng)之路是這樣的：起步于平臺(tái)型產(chǎn)品，滿足一個(gè)需求，比如人和人/內(nèi)容/交易的互動(dòng)，之后逐漸滿足更多的需求，由面到體、從平臺(tái)到生態(tài)、從一個(gè) App 變成超級(jí) App。
如今移動(dòng)互聯(lián)網(wǎng)紅利已盡，創(chuàng)業(yè)者們需要做更難的事情，深入傳統(tǒng)行業(yè)、采用互聯(lián)網(wǎng)新技術(shù)，帶動(dòng)行業(yè)升級(jí)、提高整體效率。另外需要記住，如果行業(yè)競爭激烈，那么在合適時(shí)機(jī)收購合并、終結(jié)戰(zhàn)爭，才能成為頭部玩家。
本文來自微信公眾號(hào)：商業(yè)案例記錄（ID：BusinessAnalysis_），作者：長風(fēng)
本內(nèi)容為作者獨(dú)立觀點(diǎn)，不代表虎嗅立場。未經(jīng)允許不得轉(zhuǎn)載，授權(quán)事宜請(qǐng)聯(lián)系
